Monterrey, Nuevo León. – En un análisis reciente realizado para una empresa de logística, su director general, Josué, aseguró que contaban con el mejor equipo de ventas. Sin embargo, la falta de crecimiento en los últimos tres años llevó a cuestionar su estrategia comercial. A pesar de tener buenos resultados en la captación de nuevas cuentas, el verdadero problema se encontró en la disminución de compras de sus clientes existentes.
El equipo comercial había logrado incorporar cuentas que representaban el 10 por ciento del ingreso anual, un dato alentador. Sin embargo, un examen más profundo reveló que el 40 por ciento de los ingresos provenía de clientes que estaban comprando menos. La pérdida de participación en sus cuentas más importantes es un desafío que requiere atención inmediata.
En muchas empresas, incluyendo esta, alrededor del 90 por ciento de los ingresos proviene de clientes actuales, mientras que los nuevos aportan solo un 10 por ciento. A menudo, las organizaciones concentran sus esfuerzos en atraer nuevas cuentas sin considerar el desarrollo de las relaciones con las que ya tienen. En este caso, la falta de un enfoque en el crecimiento de cuentas existentes dejó a la competencia ganar terreno.
La investigación indicó que no se estaban realizando prácticas esenciales, como medir la satisfacción del cliente, proponer mejoras de servicio o fomentar el cross-selling. Estas tareas no estaban claramente asignadas, lo que llevó a la conclusión de que existía un diseño comercial poco funcional. La cultura organizacional premiaba solo la apertura de nuevas cuentas, ignorando la importancia de desarrollar las actuales.
Josué comprendió que el equilibrio entre “cazadores” y “agricultores” es fundamental para el éxito. Antes de expandirse hacia nuevos clientes, las empresas deben enfocarse en maximizar el potencial de los que ya confían en sus servicios. Esta lección subraya que la ambición sin atención a la base existente puede resultar en estancamiento.